Randstad Insight: Sabe identificar um talento?

Numa época de aceleração do digital, este é um dos maiores desafios enfrentados por todas as organizações.

Por : José Miguel Leonardo | CEO Randstad Portugal

Hoje focamos as nossas conversas em “data” e em expressões como “BIG data”, “data lake” ou analytics. Conceitos que são parte integrante do léxico e que são, sem dúvida, facilitadores de qualquer negócio. Mas nunca como hoje foi tão importante identificar talentos para as organizações, até porque as empresas atravessam uma fase de mudança para algo desconhecido, um processo de transformação semelhante ao que aconteceu na revolução industrial mas, agora, com o enfoque no digital.

Esta transformação implica que as pessoas tenham super-poderes no sentido de acompanharem esta mudança, liderando a mesma e estando incluídos nesse processo ao nível do seu próprio mindset. O desafio é transversal a todas as organizações mas também a todos os pais que têm filhos e que sentem esse gap em termos de literacia todos os dias, na sua casa. É preciso estar aberto a este processo, procurar o sucesso mas aceitar a derrota, aprender de forma aberta e transparente. A exigência vai ser cada vez maior, a base de conhecimento também, mais automatizada e mais precisa. Passamos de colectores de dados a analistas, reconhecendo preferências e individualizando a parte no todo; segmentando o todo para conhecer melhor as partes. Tudo isto acontece de forma frenética, digital, onde gerações mais jovens parecem estar mais aptas a trabalhar. Os desafios multigeracionais acentuam-se, comprovados com as experiências de hot seat e de co-working.

É com a consciência desta transformação transversal que hoje continuamos à procura de talento, que fazemos o sourcing e o matching. Para que pessoas e organizações trabalhem juntas numa relação win-win não apenas profissional mas também emocional. Num mundo em transformação, o sector dos recursos humanos tem de acompanhar as pessoas, estar com elas, ligar-se não apenas na versão “connect” mas, acima de tudo, na versão “engagement”. Esta proximidade traz novos desafios aos consultores, não apenas nas suas skills de recrutamento mas também nas suas competências interpessoais, de gestão de carreira e de capacidade de diagnóstico em relação ao cliente. Os nossos consultores têm de ter estes super poderes porque, independentemente do nível de digitalização, a vida profissional será sempre um aspecto importante na vida das pessoas, contribuindo para o seu desenvolvimento intelectual e pessoal, para a sua felicidade e realização. A relação com os candidatos vai ser cada vez mais de parceria, de aconselhamento. Soluções de outplacement que no passado pareciam ser uma opção de sectores específicos, vão ser cada vez mais utilizados garantindo a experiência das pessoas na relação com a empresa em todo o ciclo de vida. Soluções que já hoje estão disponíveis não apenas para a recolocação no mercado, mas também para a fase de pré-reforma ou mesmo de empreendedorismo. Da mesma forma, a transformação também se vai reflectir na forma como trabalhamos com os nossos clientes.

O preço vai ter impacto mas, mais do que isso, a principal questão vai ser “como é que os seus serviços vão acrescentar valor ao meu negócio”. E esta é uma resposta que exige muito mais do que produtos estandardizados, exige conhecimento do mercado, da empresa, das tendências. Conhecer o hoje é prever o amanhã, é desenvolver uma componente de consultoria junto do cliente e definir objectivos, para que haja, verdadeiramente, valor acrescentado no final.

Numa altura de transformação é um privilégio poder estar numa empresa que procura ter as ferramentas para acompanhar o processo e a abertura para não o querer fazer sozinho, de forma isolada e detentora de uma estratégia fechada. Numa altura em que grande parte do nosso conhecimento está numa nuvem, em que multi-servicos são continuamente lançados, em que Apps revolucionam a nossa relação com as pessoas e têm impacto, por exemplo, na mobilidade, é fundamental que o sector dos recursos humanos acompanhe todas as tendências e contribua também para esta transformação.

Como identificar o ADN do recrutador de talento

Sabe quais são os principais traços quando se procura um grande talento para o recrutamento? Por: Balazs Paroczay

Quando entrei para a Randstad Sourceright em Budapeste, Hungria, em 2013, a minha tarefa era desenvolver um novo centro de recrutamento para a Europa, Médio Oriente e África; seria construído de raiz. Foi a missão profissional mais fantástica da minha vida. Nos primeiros meses, fizemos crescer a equipa apenas com base na intuição. No final de 2013, éramos cerca de 30 pessoas, o que, pensávamos, representava um enorme crescimento. Mal sabíamos que era apenas o início!

Duplicámos a equipa, ano após ano. Em Junho de 2015 estava a gerir um exército de recrutamento considerável. Tínhamos quase 100 especialistas de 18 países europeus distintos, que falavam 28 línguas diferentes. A equipa deve voltar a duplicar daqui a aproximadamente seis meses. Qual o segredo do nosso sucesso? Do meu ponto de vista, tudo depende de compreender o ADN do recrutador de talento ideal.

Várias tarefas, várias aptidões

O nosso modelo foi concebido de forma a fazer com que os recrutadores de talento passem por todas as tarefas, da avaliação à criação das listas dos candidatos mais adequados. Como resultado, os recrutadores concentram-se apenas na gestão de clientes e candidatos e nas contratações. Esta divisão, porém, exige um vasto conjunto de aptidões diferentes. Isso significa que devemos compreender o que faz com que alguém seja um recrutador de talento de sucesso. É difícil definir o que é isto, já que existem diversos parâmetros a ter em conta. Com base no nosso percurso nos últimos três anos, creio que encontrámos um método útil.

Dois factores tornaram-se imediatamente óbvios. Primeiro, visto que estamos a avaliar candidatos de uma região com diferentes línguas, precisávamos de pessoas que falassem fluentemente várias línguas. Só assim poderíamos cobrir mais regiões, desenvolver a experiência necessária em procura e empenho e compreender as diferenças culturais e a diversidade entre os países ao nosso alcance.

Segundo, em 2013, Budapeste ainda não era o centro de recrutamento na Europa como acontece hoje. Isto significa que foi um desafio contratar recrutadores de talento com experiência. Em vez disso, tivemos de escolher talento com menos experiência e formá-lo com os nossos programas de formação e desenvolvimento.

Exigências de selecção

Sabíamos que a instrução, a experiência e os interesses pessoais não eram indicadores de desempenho particularmente úteis. Uma formação alta não garantia necessariamente boas capacidades de recrutamento e o mesmo aconteceu com a experiência. As nossas contratações actuais vão de recrutadores de talento com experiência e consultores externos a recém-licenciados. Os nossos “externos” incluem profissionais com diferentes formações, como músicos, um advogado especializado em propriedade intelectual e comerciais. Ainda que possamos ter de gastar algum capital a formá-los, após alguns meses eles conseguem ultrapassar os chamados “recrutadores de talento com experiência” nos seus resultados.

Descobrimos também que os interesses e os passatempos não são indicadores muito úteis de adequabilidade. Um jogador de desportos de equipa pode não ter um desempenho melhor do que um jogador de xadrez. E ainda que metade dos nossos colaboradores estejam totalmente empenhados em actividades de filantropia, a outra metade parece ter pouco interesse nelas, indicando que as aptidões sociais têm origem em várias fontes.

As aptidões importantes

Para compreender melhor as principais competências de um bom recrutador de talento, decidimos avaliar o que realmente fazem no seu trabalho diário. As tarefas que levam a cabo com mais frequência são pesquisar, analisar as redes sociais, conversar, qualificar e aconselhar. A nossa conclusão, portanto, é que o seu conjunto de aptidões deve incluir o domínio das ferramentas analíticas, do digital e da resolução de problemas, além de uma capacidade para “pensar fora da caixa”. Em termos de personalidade, têm de ser abertos e transparentes, trabalhadores, sociais e responsáveis. Todavia, quando tentámos avaliar essas aptidões e capacidades, isso tornou-se muito difícil.

A maioria dos nossos candidatos são Millennials, e a maior parte possui as características de que necessitamos. Cresceram com as tecnologias digitais e normalmente são excelentes a comunicar. Também não tivemos dificuldade em encontrar pessoas que tinham vivido, trabalhado e/ou estudado noutro país. Após pouco tempo sentimos que toda esta geração foi feita para se tornar recrutadora de talento. Em suma, não estávamos perto de compreender quem daria os melhores peritos em recrutamento de talento.

Ir mais fundo, para lá dos palpites

Para compreender totalmente o ADN do recrutador de talento ideal, precisámos de ir mais fundo e para lá dos palpites ou das técnicas habituais de selecção que pouco valor trouxeram às nossas práticas. Decidimos utilizar vários programas-piloto usando algumas avaliações psicométricas online com o objectivo de criarmos uma estrutura de análise objectiva para definirmos a base do ADN do recrutador de talento ideal.

Muitas vezes as empresas criam exigências sem compreenderem totalmente as competências reais que os colaboradores usam e têm de usar para terem sucesso. Por isso, decidimos esquecer tudo o que tínhamos desenvolvido anteriormente em termos de exigências, aptidões ou competências desejadas. Isto obrigou a que reestruturássemos a nossa mentalidade e dependêssemos da estrutura analítica do sistema seleccionado para nos dar informações e obtermos dados objectivos. Para começarmos a desenvolver o nosso ADN baseado em competências, fizemos primeiro testes a todos os nossos colaboradores, usando uma abordagem de dentro para fora. Avaliámos um número de traços, incluindo as suas capacidades cognitivas, traços comportamentais e estímulos profissionais. Em suma, queríamos identificar três áreas: competências comuns, similaridades e picos nos resultados dos colaboradores de topo e nos resultados de colaboradores mais fracos.

A estruturação das aptidões cognitivas avaliou as capacidades de aprendizagem, a análise numérica, a aptidão numérica, as aptidões verbais e a análise verbal. Uma das primeiras coisas que descobrimos foi que os colaboradores de topo possuem altas capacidades de aprendizagem, já que muitas vezes têm de enfrentar situações nas quais precisam de aprender rapidamente coisas novas. Os recrutadores de talento de topo procurarão sempre novas formas de recrutar. O recrutamento é provavelmente um dos sectores mais dinâmicos de hoje. Os bons recrutadores de talento precisam, como tal, de estar a par deste passo acelerado.

Curiosamente, em termos de aptidões verbais, os recrutadores de talento de topo parecem usar um vocabulário menos complexo. Isso não significa que não conseguem comunicar fluentemente, mas que o vocabulário parece ter um papel menos importante na vida de um recrutador de talento. Um vocabulário menos colorido faz com que os recrutadores de talento sejam mais directos e claros na sua comunicação.

Passam menos tempo a parafrasear as suas mensagens e a usar expressões mais simples. No que toca à capacidade numérica, os recrutadores de talento de topo precisam de um forte conjunto de capacidades de análise de dados. Precisam de estar confortáveis perante números e tomar decisões com base em dados. Os colaboradores mais fracos, por outro lado, tendem a sentir dificuldade na análise aos dados. Precisam de mais dados para tomar uma decisão e de mais tempo para interpretarem as informações.

É importante ter energia, para o topo

Dos nove traços comportamentais que avaliámos, descobrimos que os recrutadores de talento de topo têm um nível de energia mais alto do que o normal e são muito mais decisivos. Sentem-se confortáveis a fazerem várias coisas ao mesmo tempo, o que por vezes pode ser útil num ambiente volátil que exige muitas decisões e acções de recrutamento em sucessão rápida.

Curiosamente, a objectividade não é crítica; de facto, a maioria dos nossos recrutadores de talento de topo estão a meio da tabela da objectividade, por isso não são demasiado objectivos ou subjectivos. Os que se encontram nos dois extremos do espectro têm também menos probabilidade de serem produtivos e oferecem resultados de qualidade mais baixa.

Apenas três traços comportamentais sobressaíram no ADN do recrutador de talento: níveis de energia, poder de decisão e objectividade moderada. Todavia isso não significa que os outros seis traços não são importantes. Podem não garantir um bom recrutador de talento, mas continuam a garantir um bom profissional. Podemos concentrar-nos noutras características pessoais – ou seja, independência, assertividade, atitude, maleabilidade, sociabilidade e análise objectiva – para desenvolvermos uma diversidade baseada em competências para a equipa.

Um enfoque nos serviços de pessoas

Por fim, avaliámos seis estímulos profissionais: empreendedores, administrativos, serviços de pessoas, técnicos, mecânicos e criativos. Queríamos ver quais os estímulos profissionais que apoiavam melhor os recrutadores de talento no seu trabalho diário, algo difícil de avaliar durante o processo de entrevistas. Obviamente, os três estímulos profissionais mais importantes são a criatividade, o empreendedorismo e os serviços de pessoas.

A criatividade ajuda os recrutadores de talento a abordarem os problemas de formas novas e diferentes e faz com que se sintam confortáveis num mundo em constante mudança e desenvolvimento, à medida que procuram uma vasta variedade de coisas na vida e no trabalho.

Uma abordagem empreendedora faz com que seja mais fácil assumir a liderança e mostrar empenho em relação a projectos e colegas. O empreendedorismo está também ligado a aptidões e atitudes convincentes e comerciais. Com o recrutamento a colocar as pessoas em primeiro lugar, o aspecto do serviço de pessoas fala por si. É importante mencionar que os recrutadores de talento que possuem os outros três estímulos (técnicos, mecânicos e criativos) também podem possuir um bom ADN para o recrutamento.

Ainda que os traços comportamentais apoiem o perfil que melhor estará alinhado com as tarefas diárias e as suas exigências e desafios, uma boa avaliação ajudará a seleccionar o recrutador de talento que mais gostará do emprego.

Em suma, o ADN do recrutador de talento ideal consiste em nove características principais que são uma mistura de capacidades cognitivas, traços comportamentais e estímulos profissionais, como:

• Fortes capacidades de análises de dados
• Altos níveis de energia
• Poder de decisão
• Objectividade equilibrada
• Criatividade
• Abordagem empreendedora
• Orientação para as pessoas

Resumindo, a nossa análise, que se baseou em dados reunidos de mais de 400 candidatos e colaboradores, ajudou-nos a criar uma teoria em gráfico baseada em competências. Antes de uma nova contratação, comparamos o ADN do candidato com os nossos resultados internos e vemos quais os recrutadores de talento que possuem um ADN semelhante. Através desta análise podemos prever com alguma precisão o desempenho futuro de todos os recrutadores de talento novos que contratamos. Além disso, acreditamos que, com uma taxa de desgaste abaixo de 10%, encontrámos a solução perfeita para recrutar os melhores recrutadores de talento.

Estudo publicado na edição n.º 123, de Junho de 2016, da revista Executive Digest.