Randstad Insight: Ser in

Por José Miguel Leonardo | CEO Randstad Portugal

A nossa capacidade de adaptação à transformação depende da experiência. Esta é sempre a óptica do utilizador, do cliente. É a minha interacção com o novo, o responder a uma necessidade ou oferecer algo supérfluo mas que me delicia que faz com que uma transformação aconteça. Claro que existem técnicas para que haja depois a adopção, mais marketizadas ou por imposição mas, no final, tem sempre de ter uma utilidade. Temos exemplos claros disso não apenas com o aparecimento de plataformas como a Uber mas com a obrigação de entregas de declaração de rendimentos em formato electrónico, as portagens eletrónicas e até a possibilidade de pagar com o telemóvel através de soluções como o MBway. E se na nossa vida aplaudimos estas transformações, nas nossas organizações vivemos uma multiplicidade de sentimentos. Cada vez que essa transformação acontece impacta na forma de trabalhar e até no produto que entregamos. Viver essa transformação parece ser um verdadeiro desafio.

A teoria parece clara, sair da zona de conforto para crescer e atingir o sucesso. Mas este passo rumo ao desconhecido levanta inseguranças e exige o mindset “in”.

In de insubstituível. Insubstituível ninguém é, mas todos devemos trabalhar para ser e acreditar que conseguimos desenvolver as nossas competências para que sejamos insubstituíveis. Pensar fora da caixa, apresentar novas abordagens, trabalhar com metodologias diferentes e compreender que o que faço tem de criar valor e contribuir para o propósito da organização. Só assim sou insubstituível, só assim sou um talento para o todo.

In de insaciável. Insaciável no conhecimento, na aprendizagem e na vontade. A capacidade de manter a motivação, de ter um propósito e de querer sempre mais. O fulfillment que é difícil de traduzir mas que representa essa capacidade de estarmos constantemente a reinventar-nos e com abertura para aprendermos e fazermos diferente, abertura também para questionar.

In de inquieto. Inquieto não no sentido de hiperactividade mas no desconforto que nos leva a fazer diferente, que nos faz levantar da cama e contribuir. Inquieto por compreender que temos um papel, que somos parte do todo e que conseguimos fazer a diferença.

Três pilares que têm também de fazer parte da cultura das organizações, garantindo as ferramentas para que estes possam ser executados. E a área da gestão das pessoas tem aqui um papel fundamental.

Reconhecer e reter os insubstituíveis. Ter um mapeamento do talento e compreender os talentos que temos de deixar sair porque a organização pode não ter uma proposta de valor acrescentado. Conhecer este ciclo de vida que começa antes da organização e que não termina na saída é abrir a porta a regressos com mais competências e até a possíveis novas relações de cliente/ parceiro, ganhar promotores.

Insaciável. Planos de treino e desenvolvimento. Acompanhamento de carreira com conversas abertas sobre a estratégia de aprendizagem e de aquisição de novas skills. Existem actualmente soluções de gamificação que podem ajudar nesta identificação e são cada vez mais utilizadas em processos de recrutamento ou até como assessments de competências internos.

O silêncio, o 9h às 18h, os dias que são sempre iguais não são compatíveis com o mundo de hoje e muito menos com a natureza humana. Reconhecer os inquietos, garantir o seu impacto e até a influência que podem ter nos outros. As empresas são organismos vivos constituídos por pessoas que interferem e se influenciam umas às outras. Há mesmo quem compare as empresas a um “big brother” em que, sem ter saídas semanais, tem também flutuações quanto aos líderes da casa, o humor e as relações interpessoais.

Os gestores de pessoas são os que melhor conseguem medir esta temperatura e que têm ferramentas para influenciar as mesmas. Mas desengane-se quem ache que este é um trabalho exclusivo de recursos humanos, porque cada vez mais a gestão de pessoas tem de ser uma característica individual.

Num mundo em transformação temos cada vez de ser mais in. Contrariar o marasmo, compreendermo-nos e acreditarmos nas nossas competências para que a vida seja um copo. Um copo que queremos que esteja cheio, que reconhecemos que não está completo, mas que garantidamente nunca está vazio.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 152 de Novembro de 2018.