Randstad Insight: Heróis do dia-a-dia

Por: José Miguel Leonardo | CEO Randstad Portugal

Os jornais repetem notícias alterando apenas os protagonistas. A história é sempre a mesma, a empresa x convida o decisor y para uma viagem que inclui um programa institucional e social. Falamos da relação de privados e públicos.

Nos últimos anos as empresas depararam-se com temas de compliance e os grandes escândalos internacionais levaram a que fossem criados códigos de ética elucidativos do que cada decisor pode e não pode aceitar, de como deve proceder.

O que está por detrás destas normas? Valores, valores que a organização quer passar ao mercado, a ética empresarial. Bastará este código para garantir?

Não. A liderança é um desafio, um desafio aos valores, à conduta e ao modo de estar. É necessário que o líder reconheça a sua posição e o seu caminho. Saiba demonstrar os valores, os da empresa mas também os seus. Num processo de decisão constante e de apontar o caminho, são as pessoas que impactam a imagem das organizações. Fazem-no não apenas na actuação corporativa, mas também no ser.

Hoje, mais do que nunca, o líder é parte integrante da imagem da empresa. O líder é-o na organização, em representação da mesma mas também nas redes sociais e nas suas presenças. Não é por acaso que vemos o poder da informação do twitter de líderes políticos como o presidente dos Estados Unidos da América ou que vimos constantemente e mesmo mesmo na nova conjuntura de empresas disruptivas serem questionados os valores dos seus líderes.

A liderança e as organizações são uma mistura que obriga a que exista uma cultura ética nas empresas. Não apenas uma formação obrigatória em compliance, mas, também, uma cultura organizacional que reconheça os valores e que tenha uma liderança pelo exemplo. E não se resume à aceitação de viagens, ou à meritocracia. Até porque os líderes têm de poder escolher, têm de ter este poder baseado em factos mas, também, em convicção. Caso contrário não precisamos de líderes mas sim de máquinas de liderança, de um ou outro algoritmo que analise factos e assim decida a sucessão e o destino das organizações.

Precisamos de uma cultura de valores, colectivos mas também individuais, que distingam não só o que se pode ou não fazer pelo código de conduta, mas que tenham a perfeita noção do bem e do mal e que decidam hoje mas compreendendo o impacto para o futuro.

Precisamos de ter líderes com consciência e em consciência, líderes que assumam a sustentabilidade enquanto parte integrante da sua estratégia de actuação e de decisão.

Nunca, como hoje, se exige que haja heróis do dia-a-dia. Heróis porque decidem, porque têm o poder de impactar, mas com esta componente humana e ligados à realidade do dia-a-dia.

Queremos e precisamos de ter estas pessoas nas nossas organizações, em modelos lean ou agile, ou mesmo tradicionais. Precisamos de pessoas que queiram cada vez mais ser pessoas e que tenham no seu ADN valores, não se deixando afogar na velocidade das transformações, nos automatismos ou em meios que justificam sempre os fins.

Precisamos e queremos cada vez mais de pessoas e é precisamente essa humanidade que exigimos às organizações e, cada vez mais, aos líderes. Líderes esses que tanto podem ter uma pequena equipa ou que são responsáveis por uma grande multinacional. Hoje, mais do que nunca, são as pessoas que inspiram e lideram outras pessoas e terão sempre de ser elas a criar a cultura dos valores nas organizações.

Abraçar a disrupção num mundo pós-digital

Os avanços na tecnologia, a forma como e o lugar onde as pessoas se ligam, assim como a análise ao Big Data têm estado a criar mudanças a um ritmo frenético. Estamos a entrar numa era pós-digital com claras implicações no mundo do trabalho.

Os avanços na tecnologia, o como e onde onde as pessoas se ligam e a análise ao big data estão a criar mudanças a um ritmo frenético. O que até aqui parecia ficção científica há apenas umas décadas tornou-se habitual no nosso mundo digital.

Agora, estamos a entrar numa era pós-digital, uma fase de mudança que transformará tudo sobre o futuro do trabalho. Embora a alteração disruptiva possa causar medo a muitos líderes de negócios e de RH, devemos abraçar novas formas de trabalhar à medida que os negócios se desenvolvem e novos modelos chamam a atenção.

A Randstad está empenhada em conhecer de perto as tendências de emprego e continua a estudar, analisar e compreender as mudanças significativas que estão a acontecer no local de trabalho. O nosso estudo Workplace 2025 procurou analisar os pensamentos e as expectativas de colaboradores, executivos de topo de directores de RH à procura do futuro da força de trabalho. Os resultados obtidos junto dos 1500 executivos e dos 3160 colaboradores acabou por surpreender todos, incluindo nós próprios.

É evidente que o modelo tradicional de emprego e o seu ambiente estão em evolução, o que reitera a mensagem que as empresas devem começar a preparar-se para eventualidades. Devem preparar os seus negócios para o que se avizinha – operacional, cultural e estrategicamente. Mas para quê, exactamente, devem começar a preparar-se?

Aprender a optar pela via mais ágil

Qualquer debate sobre o futuro do trabalho deve incluir o reconhecimento da ascensão da força de trabalho ágil e o seu papel crescente na eficiência dos negócios. O nosso estudo apresenta provas que suportam a nossa teoria há anos. Além de colaboradores permanentes, que tradicionalmente são a base dos modelos de emprego, as empresas começarão a depender cada vez mais de uma força de trabalho ágil e a pedido, de forma a atingirem a destreza empresarial que é necessária para manter a competitividade no mundo digital rápido e volátil de hoje.

À medida que esta mudança revolucionária progrediu, as empresas expandiram a sua utilização de talento ágil. Os negócios, que anteriormente estavam habituados a preencher vagas de talento, a suplementar necessidades sazonais, a apoiar projectos anuais ou a empregar consultores altamente especializados, estão agora a começar a compreender os benefícios adicionais. Actualmente, esses colaboradores são usados para gerir e supervisionar importantes iniciativas empresariais e projectos prioritários. A dependência cada vez maior de colaboradores ágeis tornou-se um esforço importante das empresas para se manterem revelantes no futuro.

A procura do talento ágil aumentou 155% nos últimos quatro anos, com 46% das empresas inquiridas a indicarem que estão mais empenhadas em desenvolver um modelo de força de trabalho ágil em 2016, em comparação com os 18% de empresas em 2012. O nosso estudo concluiu que mais de três quartos (76%) das empresas usam hoje algum tipo de colaboradores ágeis. Em média, estes colaboradores perfazem 30% da sua força de trabalho.

Estimular a adopção de um modelo mais fácil

Embora existam muitos factores que levam a uma maior adopção deste novo modelo de trabalho, três grandes alterações disruptivas parecem estar a estimular esta mudança: a globalização, as tecnologias emergentes e um maior interesse dos colaboradores pelo trabalho ágil.

Escassez de talento e globalização

No panorama actual de escassez de talento e globalização, as estratégias de trabalho das organizações estão cada vez mais dependentes da sua capacidade de aproveitar uma força de trabalho diversificada e global. De facto, um estudo recente da Fortune entre as empresas mais admiradas do mundo descobriu que 61% delas vêem a globalização como uma das três maiores tendências com impacto no planeamento estratégico da força de trabalho.

Segundo o estudo Randstad Workplace 2025, os executivos nomearam a falta de talento nos próximos anos (33%) e a globalização (29%) entre as principais razões para criar uma força de trabalho ágil.

Ritmo da inovação tecnológica

Estamos a entrar numa era em que a tecnologia se tornará tão habitual que se transformará numa realidade invisível do dia-a-dia. A tecnologia já mudou drasticamente como e onde trabalhamos, criando condições para que milhões de colaboradores escolham contratos e carreiras ágeis. De facto, o nosso estudo chegou à conclusão que, hoje, 68% dos colaboradores concordam que os avanços tecnológicos e a mobilidade lhes facilitaram a vida como trabalhadores ágeis.

Ao mesmo tempo, os desenvolvimentos tornaram a colaboração e o acesso às redes das organizações menos complicados para os colaboradores que precisam de contribuir a partir de determinados locais e não no escritório. Os colaboradores virtuais ou remotos perfazem cerca de 22% das organizações de hoje. O nosso estudo indica que as empresas esperam que este número aumente para 33% em 2025.

Mais colaboradores com carreiras ágeis

De acordo com o nosso estudo, 11% da força de trabalho actual é composta por colaboradores ágeis. Além disso, quase quatro em cada 10 (39%) dos colaboradores com essa característica afirmam que estariam dispostos a passar para o trabalho ágil nos próximos dois a três anos. O que significa que, em 2019, os colaboradores considerados ágeis podem chegar aos 50% da força de trabalho.

Aproximadamente metade (46%) dos colaboradores inquiridos afirmou ter escolhido uma carreira ágil, e 28% revelaram que o trabalho ágil foi a melhor opção para eles. Isto talvez aconteça porque as ideias erradas sobre o emprego ágil estão a desaparecer. Quarenta e oito por cento dos colaboradores ágeis concordam que este tipo de trabalho oferece-lhes melhores perspectivas profissionais do que o trabalho como colaboradores permanentes, e 56% indicam que geram mais rendimentos.

Além disso, a ideia de que o emprego permanente oferece mais segurança está rapidamente a tornar-se uma coisa do passado. Quase quatro em cada 10 (38%) dos colaboradores ágeis revelam que se sentem mais seguros a trabalhar como ágeis do que como permanentes.

As empresas estão a reconhecer esta mudança, com 32% a indicarem que os colaboradores “estão a optar por percursos profissionais não tradicionais” como uma das principais razões para desenvolver um modelo de trabalho ágil.

O local de trabalho em 2025, na era pós-digital

Uma das descobertas mais convincentes que emergiu do estudo Randstad Workplace 2025 é a semelhança entre perspectivas de executivos e colaboradores no que toca à generalização do modelo de trabalho ágil em 2025.

Cinquenta e dois por cento dos executivos de topo afirmam que, em 2025, as organizações estarão muito mais empenhadas em desenvolver uma força de trabalho ágil. De facto, 68% dos empregadores e 70% dos colaboradores concordam que, em 2025, a maioria da força de trabalho terá um contrato ágil. Os empregadores esperam que 69% da sua força de trabalho seja ágil na mesma altura.

Existem também descobertas abundantes que apoiam uma ligação entre a utilização de um modelo de trabalho ágil por parte das empresas e o seu futuro sucesso. Quase nove em cada 10 empregadores (89%) e 92% dos colaboradores concordam que, em 2025, as empresas que sabem gerir uma mistura de talento tradicional e ágil terão mais sucesso.

Similarmente, a maior parte dos colaboradores (63%) acredita que trabalhar como colaboradores ágeis torná-los-á mais qualificados no trabalho futuro. Talvez seja por isso, 81% dos colaboradores concordam que estarão mais receptivos a trabalhar num sistema ágil no ano 2025.

Conseguir envolver novos stakeholders

É claro que qualquer alteração disruptiva dará origem a novos desafios para as empresas, à medida que estas tentam adaptar e transformar os seus modelos de trabalho. Desenvolver e aproveitar esta abordagem é, de diversas formas, um progresso na gestão da força de trabalho contingente. As empresas que abraçaram o modelo de colaboradores ágeis há anos ficarão provavelmente à frente da concorrência, embora todas tenham de se adaptar. Por exemplo, embora a supervisão do modelo de trabalho contingente caia normalmente nos ombros dos RH, a inclusão de colaboradores ágeis será, de muitas formas, um objectivo partilhado entre os executivos de topo. Subitamente, serão envolvidos novos stakeholders que terão um impacto real na estratégia – incluindo TI, finanças e operações. Irá ditar a necessidade de criar parcerias com peritos em trabalho que ajudem a criar uma estratégia de talento ágil, a implementar o modelo e a assegurar um melhor desempenho dos fornecedores e a optimização da cadeia de abastecimento.

Na Randstad, continuaremos a estudar esta tendência. Estamos a entrar numa era emocionante e conturbada e estamos empenhados em ajudar os negócios a ultrapassar este desafio e atingir o sucesso.

Estudo publicado na edição de Setembro da Revista Executive Digest