William J. O’Rourke, Conseguir Resultados Com Ética
O antigo líder da Alcoa Russia ensina« de que forma a ética e a vantagem competitiva andam de mãos dadas ao nível das práticas empresariais internacionais.
Por Ann Graham
Fotografia de Peter Gregoire
Os negócios internacionais são essenciais para o crescimento rentável de todas as multinacionais. Mas, muitas vezes, as empresas estão mal preparadas para algumas situações comprometedoras quando se expandem para países arriscados. A segurança dos colaboradores, a responsabilidade ambiental, o controlo financeiro, os contratos e a cidadania são áreas onde as práticas empresariais éticas podem fazer ou destruir um investimento externo.
Vejamos o negócio russo estabelecido pela Alcoa, a maior fabricante de produtos em alumínio primários e fabricados, que teve receitas anuais de 20 mil milhões de euros em 2011. A sua primeira tentativa para entrar na Rússia ocorreu em 1996, quando o presidente e CEO da Alcoa na altura, Paul O’Neill, foi a Krasnoyarsk, a terceira maior cidade da Sibéria, comprar uma oficina de fundição. A Rússia há muito que tinha a reputação de ser um dos países mais difíceis para fazer negócio, mas os seus depósitos de alumínio eram demasiado ricos para serem ignorados. O’Neill viajou até à Sibéria para assegurar um acordo informal, mas no dia seguinte ficou a saber que o director da infra-estrutura tinha morrido num acidente. O’Neill descobriu que o registo de segurança do local era insuportável e isso parou os planos de negócio da Alcoa na Rússia durante quase 10 anos.
Em 2005, sob o sucesso de O’Neill, a Alcoa voltou à Rússia com Alain Belda. Desta vez, a empresa adquiriu duas das maiores fábricas de alumínio do país. Nos três anos seguintes, investiu mais de 609 milhões de euros para melhorar estas infra-estruturas, conhecidas hoje como ZAO Alcoa SMZ e ZAO Alcoa Metallurg Rus.
Belda nomeou William (Bill) O’Rourke como directorexecutivo da Alcoa Russia. O’Rourke, um protegido de
O’Neill, nunca havia gerido uma fábrica, mas passara 30 anos em diferentes departamentos (legal, financeiro, contratos, ambiente, saúde e segurança) e em posições séniores como director de informações, auditor da empresa e como parte do conselho de patentes. O’Rourke era um “organizador” nato, conhecido na empresa pela sua integridade, discrição e bom senso. Esses atributos foram essenciais nesta tarefa: tornar as fábricas seguras, rentáveis e embutidas dos valores da Alcoa.
Nos primeiros dias, O’Rourke começou a encontrar formas comuns de extorsão e corrupção russas. O’Rourke não cedeu e não enfraqueceu a sua posição em relação às práticas de corrupção. Hoje, a Alcoa Russia é uma empresa produtiva e rentável num país onde outras multinacionais cederam à cultura de corrupção, perderam o controlo dos seus bens ou ambos. As fábricas da Alcoa têm um bom desempenho nas métricas de saúde, segurança e ambiente, incluindo os padrões ecológicos ISS O 14001, que exigem um forte envolvimento dos colaboradores. As fábricas ajudaram a Alcoa a manter a sua vantagem global na produção de alumínio para latas e nos processos de revestimento protector do alumínio. Também ajudaram o emprego e o desenvolvimento russo.
Hoje O’Rourke, que se reformou da Alcoa em 2011, escreve e ensina sobre ética empresarial e gestão de segurança. É director-executivo do Beard Institute, uma organização dedicada à ética empresarial, sustentabilidade e gestão
financeira responsável na business school da Duquesne University. Também é membro do conselho de ética empresarial no Wheatley Institution da Marriott School of Management da Brigham Young University. Continua a pertencer ao conselho de administração da Alcoa e é presidente da administração da Sustainable Pittsburgh.
A base das crenças de O’Rourke sobre liderança executiva é a importância da inflexibilidade na adesão pessoal e profissional aos princípios éticos e morais de cada um. Desta perspectiva, qualquer executivo que ceda a um comportamento imoral ou ilegal, independentemente da pressão a que seja submetido, está a propagar hábitos indisciplinados, relações pouco saudáveis e uma liderança permissiva que acabará por enfraquecer o valor da empresa a longo prazo.
Quais as condições das fábricas russas quando chegou em 2005, à chefia da filial da Alcoa?
As fábricas não eram apenas pouco seguras; eram um desastre. Retirámos 40 mil toneladas de chapas de aço nos primeiros quatro meses. Também eram enormes. Não havia manutenção. Ninguém usava equipamento de segurança.
Se uma das grandes fábricas da Alcoa nos EUA identifica 10 riscos de segurança por ano, isso é um mau sinal. Estas duas fábricas tiveram uma média de cinco acidentes fatais por ano, durante 50 anos. Os gestores locais pensavam que simplesmente fazia parte do negócio.
Estes comportamentos estavam muito enraizados, mas todos nós na Alcoa acreditámos que isso podia ser mudado. Mesmo antes de chegarmos à Rússia, decidimos liderar a mudança cultural com a segurança – tal como Paul O’Neill fez quando chegou a CEO em 1987.
Identificámos quatro mil riscos sérios no primeiro ano. O meu plano original era descobrir os problemas de segurança e definir prioridades, mas em pouco tempo acabei por dizer: «Parem de procurar e comecem a solucionar.» Distribuímos equipamentos de segurança por todos e fizemos formação em segurança para todos, a começar pelos executivos de topo. Fomos buscar profissionais da área da saúde e segurança e auditores da Austrália e do Reino Unido. As zonas perigosas foram pintadas de vermelho. A certa altura dissemos: «Devíamos pintar a fábrica toda de Samara de vermelho.»
Em 2006, um ano após termos adquirido Samara, não houve acidentes fatais. Os russos dirão que foi sorte, mas foi trabalho duro. Actualmente, essas fábricas russas têm taxas de incidentes mais baixas do que a média geral da Alcoa e há anos que não há qualquer acidente fatal.
É preciso investir muito para mudar os comportamentos?
Os russos são inteligentes e bem formados. A sua taxa de literacia está entre as mais alta do mundo, mais alta do que a dos Estados Unidos. No final, os nossos colaboradores acolheram alguns dos programas de educação e formação que oferecemos, mais do que aconteceu com as compensações. Reconheceram que se aprendessem mais, podiam fazer mais e eventualmente ganhar mais.
Como se sentiram face aos investimentos em segurança?
Lidar com a segurança foi essencial para o desempenho que esperávamos, mas também enviou a mensagem certa: nós importamo-nos com os colaboradores. A utilização do equipamento de segurança foi impressionante. Quando instituímos regras aos colaboradores russos, eles seguiram-nas. Ao fim do terceiro mês, cerca de 96% deles usavam óculos de segurança. Numa fábrica em Itália, que adquirimos há 15 anos, ainda hoje não usam os equipamentos de segurança como deveriam.
E quais as ambições da Alcoa para o mercado russo?
O nosso plano de vendas era 50% doméstico e 50% exportações. Além das latas de alumínio, o equipamento de perfuração para petróleo e a área aeroespacial eram mercados óbvios. Os aviões comerciais da Rússia eram antigos e não eram actualizados há anos. Em 2005, só existiam três locais no mundo que faziam placas de alumínio para os aviões: Inglaterra, Itália e Davenport (EUA).
Queríamos fazer da cidade de Belaya Kalitva o quarto local. Esse mercado não cresceu tão depressa como esperávamos, mas está a desenvolver-se, principalmente com o sector chinês de aviação a preparar-se para a expansão.
Já afirmou que os desafios éticos de fazer negócio na Rússia faziam parte de um padrão mais abrangente de comportamentos que constituem a forma de vida russa. É possível elaborar essa ideia?
Sabíamos que havia muita corrupção e não apenas no sector empresarial e no governo. A atitude prevalecente é que uma pessoa é idiota se não fizer dinheiro para si sempre que possa. As pessoas esperam ser extorquidas para terem bons cuidados médicos, para que os filhos entrem numa boa universidade ou para os seus documentos legais sejam processados rapidamente. A maioria dos russos “compra” as suas cartas de condução em vez de fazerem testes na estrada; quando fazem um exame de condução, muitas vezes têm de pagar uns rublos ao instrutor.
Fiz com que a nossa posição em relação aos subornos e corrupção fosse clara: «Não a condenamos. Não participamos nisto. Não vamos fazê-lo. Ponto final.» Fui realista, mas nunca julguei a cultura como irreparável. A América há 100 anos não era muito diferente da Rússia actual. A maturidade ética demora.
Consegue descrever algumas situações difíceis em que teve de bater o pé?
Quando chegámos, havia mais de 15 mil colaboradores nas duas fábricas. Entre 2005 e 2008, cortámos para 7887. Tínhamos milhares de coisas para fazer e senti-me aliviado ao início quando a gestora de recursos humanos de um dos locais se ofereceu para fazer o corte no pessoal.
Mas depois comecei a ouvir falar dos acordos que ela estava a fazer. Sob uma lei local russa, as indemnizações equivalem normalmente ao salário de duas ou três semanas. Para o primeiro conjunto de despedimentos, decidimos paga três meses de salário, já que isso era justo sob a política de compensações da Alcoa. A maioria dos colaboradores que se ofereceu para sair nunca havia visto tanto dinheiro antes. Mas a gestora de RH andava a dizer aos colaboradores que tinham de escolher: ou o pagamento equivalente a três semanas ou equivalente a três meses. Se escolhessem o pacote de três meses, teriam de pagar mil rublos – o equivalente a 25 a 30 euros por colaborador. Tínhamos centenas de pessoas a despedir, por isso o valor acumulava.
Fiquei a saber disto porque uma jovem do departamento de RH, que falava inglês, se sentiu à vontade para entrar no meu escritório e me avisar de que eu devia analisar esta situação. A gestora de RH em questão não ficou muito tempo depois de apurarmos os factos.
Noutro exemplo, preparámo-nos para a entrega de um forno de placas aeroespaciais novo, no valor de 20 milhões de euros, da fábrica de Belaya Kalitva. A polícia local parou os camiões de transporte na estrada para a cidade; fomos informados de que os camiões não se moveriam até um certo membro do governo receber o equivalente a 20 mil euros. Não pagámos e dissemos: «O forno pode ficar aí a enferrujar.» Só conseguia pensar na miopia de um membro do governo que procurava extorquir uma empresa que estava a tentar colocar esta cidade no mapa mundial da produção aeroespacial. Mas na Alcoa, os russos à minha volta não viam as coisas da mesma forma que eu. Fizeram pressão para que eu pagasse. «Isto é normal», diziam. «Podemos descer até aos oito mil euros.»
Entretanto, alguns executivos da Alcoa em Nova Iorque disseram-me para pagar e fazer com que a fábrica trabalhasse, custasse o que custasse. Não usaram estas palavras, mas a implicação foi clara. O meu prémio baseava-se em grande parte em fazer com que os investimentos planeados tiverem resultado a tempo e horas. Mesmo assim, bati o pé. A polícia reteve os camiões durante 72 horas e por fim acabou por os libertar.
Esta interferência persistiu, mas quanto mais acontecia, mais paciente e firme me tornei. Tivemos quebras na cadeia de fornecimento no primeiro ano porque os agentes queriam dinheiro e recusávamo-nos a pagar. Não conseguíamos retirar bens do nosso escritório export-import. As finanças ameaçavam-nos com auditorias. A empresa de transportes não conseguia distribuir.
Manter os princípios foi mais fácil porque a Alcoa é grande e sabíamos que o governo federal da Rússia queria que este investimento tivesse sucesso. Após cerca de 18 meses, a cadeia de fornecimento começou a mover-se mais rapidamente, a procura de subornos desapareceu e o plano de investimento voltou a ser cumprido. O investimento da Alcoa também atacou outros investimentos externos na produção de latas, incluindo grandes players internacionais como a Ball, a Rexam e a Can-Pack.
Alguma vez se preocupou por os custos dos padrões éticos e de segurança a colocarem em desvantagem competitiva?
Pelo contrário. Era raro encontrar latas de alumínio nas lojas russas. Se fizéssemos as folhas na Europa e as importássemos para a Rússia, ter-nos-ia custado mais 22%. Se pudéssemos fazer a folha na Rússia, então a nossa maior concorrente na Europa ficaria com essa quebra de 22%. Tínhamos a vantagem de sermos os primeiros, e mantivemo-la. Mesmo sem o investimento em padrões de segurança, continuaríamos a ter vantagem, mas isso nunca foi uma escolha. Do que sei, as empresas usam esse argumento sem fundamento. A melhor forma é enfrentar essas questões e viver segundo os nossos valores – em todo o lado. É muito mais fácil ter um conjunto de regras.
Foi para a Rússia sem falar a língua, sem conhecer ninguém e impondo padrões éticos pouco familiares. Como lidou com tudo isto?
Felizmente, não estava sozinho. A lei afirma que o director-geral de uma fábrica desse tamanho tem de ser russo. Por isso tínhamos directores-gerais (DG) em ambas as fábricas e no escritório de Moscovo. Durante o meu primeiro ano, descobri que tinham planeado um almoço e jantar com centenas de pessoas no dia 9 de Maio de 2005. Na altura estávamos a perder dinheiro e não tínhamos dinheiro para gastar em festas e anunciei que iriamos cancelar o evento. O DG chamou-me mais tarde e disse-me: «Sei o que está a tentar fazer, mas não cancele este.» O dia 9 de Maio é o Dia da Vitória na Rússia; as pessoas honram os 27 milhões de russos que morreram durante a Segunda Guerra Mundial. O almoço era para os veteranos pobres. Quando me explicou isto, voltei a colocar o evento no calendário e contactei a Fundação Alcoa, perguntando o que mais poderíamos fazer pelos veteranos. Oferecemos a cada um a escolha entre um frigorífico ou janelas novas nos seus apartamentos. Participei na parada e fiz o meu primeiro discurso em russo.
Mas também houve alturas em que não ouvi o meu DG. Quando cheguei pela primeira vez à Rússia, o meu escritório era do tamanho de um campo de futebol. Havia uma casa de banho de mármore de oito metros quadrados e uma sala de conferências do mesmo tamanho do escritório, ambos só para mim. Por detrás do meu escritório existia uma sala com quatro cadeiras de pele e um frigorífico. Tenho a certeza que as pessoas antes de mim iam para aquela sala beber vodka e fumar charutos enquanto tomavam decisões. A primeira coisa que fiz foi abrir a sala de conferências para que qualquer pessoa a pudesse usar. Depois converti um auditório em escritórios abertos com cubículos. Eu próprio passei para um.
Qual foi a reacção do DG?
Ficou lívido. «Não pode fazer isso», disse-me. «Eu digo às pessoas que você é o chefe. Depois elas vêem-no num cubículo e ninguém acredita em mim.» Ele ainda reclamou durante uns tempos.
Mas não recuou?
Claro que não. Fiquei no cubículo até sair da empresa.
O que o fez adoptar esta atitude igualitária? Como a relacionou com os esforços pela segurança e a ética?
As minhas experiências a trabalhar com Paul O’Neill ensinaram-me o poder da liderança. Em 1998, ele passou a sede da empresa para um edifício novo onde o espaço era totalmente aberto. Todos trabalhavam em cubículos do mesmo tamanho, com a mesma mobília. O’Neill queria que os nossos escritórios fossem abertos para que as pessoas fossem abertas umas com as outras.
Tentei fazer algo semelhante na Alcoa Russia. O nosso sucesso na Rússia reforçou a minha crença de que a integridade e a abertura podem ser apoiadas, independentemente da empresa ou das condições.
Tentei ensinar este conceito de abertura e liderança pelo exemplo a alunos de MBA, os nossos futuros líderes empresariais. As acções dos líderes definem os padrões de comportamento para todos os outros na organização. Se o comportamento dos líderes personifica consistentemente a integridade, a abertura e a honestidade, teremos cada vez mais pessoas a seguir essa liderança.
O que aconteceu quando voltou da Rússia em 2008?
Fui nomeado vice-presidente dos serviços globais e director de informação da Alcoa. Muitas vezes digo que eles carregaram nas teclas “control, alt e delete” quando me nomearam director de informação. A minha responsabilidade era preparar o meu sucessor, que tinha conhecimentos profundos sobre tecnologia, para liderar as TI da organização. Ele não era muito sociável. Coloquei o meu escritório ao lado do dele e disse-lhe que o iria tornar num DI mais simpático e afável. Tentei certificar-me de que ele chegaria ao cargo quando eu me fosse embora e foi isso que aconteceu; manteve-se no cargo durante um ano e agora é CEO de uma empresa considerável.
E, depois disso, o que fez?
Tornei-me vice-presidente da saúde, ambiente, segurança (SAS) e sustentabilidade, a terceira vez que trabalhei na área de SAS e o último cargo que tive antes de me reformar como executivo a tempo inteiro. Agora ensino porque estou convencido que as questões com que lidámos na Alcoa, principalmente na Rússia, são aplicáveis noutros locais. Também acredito que a maioria das pessoas tem um interesse genuíno em aprender mais sobre ética e sobre a sua importância para uma boa gestão.
De vez em quando surge nas notícias um escândalo envolvendo subornos. A Alcoa tem um processo por corrupção iniciado em 2008 e ainda em tribunal. As empresas prestam atenção à lei da corrupção?
Sim. Esta lei já existe há anos, por isso tem sido clarificada ao longo do tempo. O cumprimento é mais frequente e as sanções mais severas. Independentemente de qualquer caso em particular, há provas de que este ambiente mais restrito leva a uma sensação geral de proibição, o que é bom para as empresas a longo prazo. Continuo a acreditar que as convicções pessoais, os valores e a virtude estimulam mais o comportamento “certo” do que a lei. Os líderes empresariais virtuosos agem para lá da lei porque é isso que está certo; usam os seus valores morais em vez de dependerem das regras estritas.
Quem foram, até à data, os seus modelos éticos mais importantes?
Pensei muito sobre o que faz uma pessoa ser o que é. Para mim, o mais importante foi o meu pai. O meu pai foi professor e treinador de basquetebol na pequena cidade de Munhall, Pensilvânia, onde cresci com um irmão e quatro irmãs.
Também foi director dos programas de Verão da cidade, por isso comprava muito equipamento. Um dia, o proprietário de uma loja de desporto local veio a nossa casa e deixou um saco de tacos de golfe na entrada. Declarou «diz ao teu pai que são para ele» e afastou-se. Quando o meu pai descobriu, disse-me: «Vem comigo.» Colocámos os tacos de golfe no carro, fomos até à loja e dirigimo-nos ao balcão. O meu pai disse: «Não paguei por isto.» Colocou-os no chão. Saiu da loja e foi para casa. Nunca mais falou do assunto.
Qual a importância que os valores dos mentores executivos têm tido no seu desenvolvimento profissional?
Tenho tido muita sorte na minha carreira. Paul O’Neill tem os melhores valores morais que alguma vez vi. Rick Nelson também foi um modelo. Foi director financeiro, consultor geral e o primeiro vice-presidente de saúde, ambiente e segurança, uma posição criada por O’Neill em 1988. Quando Kelson era DF, eu era auditor. Rick insistiu que eu tinha de decidir o que seria reportado ao comité de auditorias. Não tentou influenciar os relatórios e nunca questionou um problema reportado. Concentrava-se nas melhorias. Quando era vice-presidente do SAS, a Alcoa tinha reservas ambientais significativas, que são fáceis de manipular ao colocar uma parte nas receitas. Revi todos os projectos ambientais, no fim de cada trimestre sempre que existia uma falha, ele pedia-me para tratar do assunto. Mas nunca me disse para manipular as contas; nunca colocou questões do género: «Tem 10 milhões de euros para mim?» Não sou ingénuo. Tive a sorte de trabalhar com uma pessoa que nunca me colocou nessa posição e que me ensinou, através do exemplo, a forma certa de liderar.
Os inquéritos feitos à opinião pública dão más classificações à honestidade dos executivos. Acredita que os alunos de MBA estão menos inclinados a trabalhar para uma grande empresa graças às preocupações que têm em relação às questões éticas empresariais?
A maioria quer trabalhar para uma empresa grande – e não em Wall Street. No final da década de 1980 e na de 1990, os alunos mais inteligentes das business schools queriam tornar-se bilionários no espaço de uma semana. Acredito que alguns venderam a sua alma para ganharem dinheiro. Os alunos que vão às minhas aulas não são assim. Creio que o colapso da economia abriu-lhes os olhos e estão mais conscientes em relação ao valor das responsabilidades ambientais e sociais. Diria que são líderes jovens e iluminados e não apenas ambiciosos. Quando falo em campus universitários, venho encorajado com o calibre ético da próxima geração.
As melhores universidades estão a ensinar ética como um curso individual. Além disso, temos mais programas de MBA a integrarem a ética nos seus currículos.
O primeiro passo para lidar com um problema ético é reunir os factos, mas antes disso temos de ver que há um problema.
Se os seus alunos querem trabalhar numa empresa com um nível de integridade alto, o que lhes aconselharia?
Primeiro, não procurem declarações de éticas escritas em papéis. Analisem o comportamento de uma empresa, peçam histórias e pormenores. Eu levo comigo uma declaração dos valores empresariais; as pessoas que o vêem tendem a dizer que é um bom exemplo de ética empresarial. Depois digo-lhes que foi publicada pela Enron antes de esta declarar falência.
Também digo aos alunos que quando vêem algo de que não gostam na cultura de uma empresa, isso pode ser mudado. Não é fácil; é preciso tempo, persistência e ter atenção ao sucesso da empresa a longo prazo. Mas é possível. Torna-se mais fácil à medida que se sobe na empresa. Quanto mais influência uma pessoa tem, mais se torna uma forma a criar a empresa com pessoas igualmente interessadas em defender os mesmos valores.