Lidar com as tensões

Como os CEO podem transformar conflitos, atritos e desacordos numa ferramenta poderosa para estimular o desempenho.

Os CEO trabalham muitas vezes numa atmosfera de pressão onde existem dois tipos de tensão. O primeiro tipo é a tensão natural que existe entre equipas de topo, onde as pessoas talentosas que têm de trabalhar juntas também competem por resultados, poder e estatuto. O outro tipo é a tensão do desempenho: a ansiedade causada por três pares de objectivos importantes que, em muitas empresas, entram diariamente em conflito: rentabilidade versus crescimento, curto prazo versus longo prazo e sucesso da organização versus sucesso dos indivíduos. Ao longo de muitos anos, trabalhámos com centenas de CEO à medida que estes enfrentaram situações difíceis e observámos que a maioria dos CEO de sucesso lida bem com estas tensões. Têm a inquietante capacidade de transformarem os conflitos, os atritos e os desacordos em progresso. Acreditam que ter «as lutas certas» (abraçando as tensões certas e fazendo-as trabalhar em seu favor) é a forma mais eficaz das empresas e equipas avançarem. Como Brian Pitman, antigo CEO do Lloyds TSB , gostava de afirmar: «É preciso um desacordo real para mais tarde obter um acordo real.»

As dinâmicas existentes dentro das salas de reuniões e entre as equipas de topo variam, mas a maioria cai naquilo a que chamamos de espectro de relações. Num extremo do espectro estão as administrações e as equipas que podem ser caracterizadas como amigavelmente disfuncionais. A inclinação para evitar conflitos e para estar em acordo é tão grande que as questões importantes nunca são realmente resolvidas. O consenso nestes grupos significa a ausência de desacordo e não a presença de um compromisso partilhado para com as decisões e as acções. A falta de tensão na atmosfera engana todos e faz com que acreditem que a equipa está alinhada e empenhada, quando isso não acontece.

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