Accenture Digital Business: Como transformar a Banca num Living Business

Passar o sector bancário para um living business exige transformar e ampliar a base da banca e desenvolver novas capacidades. Para os bancos tradicionais não é fácil

PARTE 2

TRANSFORMAR A BANCA NUM LIVING BUSINESS

Com base na sua experiência, a Accenture sugere cinco intervenções para definir o rumo do sector bancário como Living Business: definir um objectivo claro, criar para a interacção humana, desenvolver plataformas inteligentes, ligar plataformas a diversos ecossistemas e manter uma organização líquida (Figura 1).

DEFINIR UM OBJECTIVO CLARO
Os bancos terão de definir um objectivo claro para o Living Business. Isto deve revelar os valores da marca e oferecer clareza para dar prioridade a determinadas áreas de intervenção e identificar novos estimuladores de negócios. O sucesso dita que os bancos abandonem a sua longa lista de iniciativas centradas no cliente e programas fragmentados espalhados pelo negócio para se concentrarem nas prioridades que prometem mais valor. Isto diminui a complexidade, acelera a visão e liberta recursos essenciais para criar o Living Business. O que é mais importante aqui é identificar claramente onde e como o banco deseja envolver clientes, parceiros e concorrentes. Os bancos terão de:

Transformar o essencial, como por exemplo operar plataformas financeiras digitais para produzir e distribuir produtos. Isto significa digitalizar trajectos end-to-end e criar experiências novas e envolventes.

Desenvolver o essencial, “abrindo-se” a parceiros e indo “para lá do banco” através de API (Interface de Programação de Aplicações). Particularmente, isto significa parcerias com serviços financeiros alternativos e fornecedores de serviços não financeiros para conceber e criar novas experiências e oferecer serviços agregados (financeiros e não financeiros) que abordam as principais necessidades dos clientes.

Desenvolver o “novo”, concentrando-se na criação e apoio de fontes de receitas novas, sustentáveis e adaptáveis, aproveitando as plataformas das GAFA para servir clientes existentes e procurar novos. Isto significa repensar os serviços financeiros que são produzidos actualmente e identificar novas formas de criar fontes de receitas viáveis.

Os bancos que procuram novas fontes de receitas com um mix de propostas altamente relevantes “deles” ou das “GAFA” (e que, em retorno, beneficiam de mais oportunidades para atraírem clientes) terão de rever os seus modelos de operações e preços, como o enfoque nas experiências e a apresentação de serviços por subscrição (Figura 2).

DESIGN PARA A INTERACÇÃO HUMANA

Para os bancos oferecerem uma experiência mais personalizada ao consumidor de forma consistente em todos os canais, os internos e os da GAFA, terão de ser criados para a interacção humana. Isto inclui repensar e reformular os espaços físicos de forma a reflectirem o digital, uma tarefa particularmente importante para os grandes bancos que têm espaços físicos enormes, muitos deles a definhar.

Os canais digitais e físicos (“fígitais”) agregados a informações obtidas através de dados melhoram o potencial de todos os canais para envolverem os consumidores. A análise da Accenture a dados reais de um grande banco europeu mostra que uma abordagem omnicanal ultrapassa uma abordagem “apenas sucursal” em 2,1 vezes a receita média, 1,3 vezes a receita média de cross-selling e 66% de redução do churn.

Quase 90% dos consumidores norte americanos usarão as suas sucursais no futuro e querem interacção humana quando lá vão. Embora 40% dos consumidores revelem que o acesso fácil a uma sucursal é o terceiro maior factor da lealdade, querem ferramentas digitais à disposição nesses locais: 59% querem terminais ATM avançados e 55% querem equipamentos nas sucursais para acederem online às suas contas. Os bancos podem acrescentar opções como sucursais temporárias onde os consumidores precisam delas, uma parede mágica num estádio ou num ginásio onde os consumidores se reúnem, ou uma sucursal de realidade virtual ou aumentada, acessível através de aparelhos de realidade virtual (como o Oculus Rift ou o PlayStation VR).

Alguns clientes irão interagir com os seus bancos através de canais das GAFA, fora das limitações dos bancos. Como tal, o sector bancário como Living Business deve também clarificar os valores da sua marca e conceber serviços que apliquem esses valores efectivamente em todas as oportunidades, todas as alturas e todos os aparelhos. A participação em ecossistemas dará aos bancos muitas oportunidades para venderem experiências de terceiros com a paz de espírito financeira de ser “apoiado” pelo banco – uma oportunidade para criar valor da marca que não deve ser desperdiçada. Significa também gerir o risco de vender através de canais sobre os quais o banco tem controlo limitado.

DESENVOLVER PLATAFORMAS INTELIGENTES

Na base do sector bancário como Living Business está uma plataforma inteligente e aberta, feita para a economia digital. Desenvolver, replicar e operar essas plataformas envolve uma inovação conjuntiva, aproveitando novas tecnologias baseadas na cloud que possibilitam acções estratégicas. Estas incluem:

API de abertura, em resposta a novas regulações e iniciativas voluntárias do sector. Significa tornar as API mais disponíveis em três níveis diferentes: integração de API internas para reformular o negócio para novas plataformas e supremacia dos dados; partilha das API com parceiros para uma maior colaboração na relevância dos clientes; e acesso externo às API para criar bases férteis para serviços inovadores.

Acrescentar capacidades robóticas, consultores robóticos e de inteligência artificial no back, middle e front office. Isto aborda a necessidade de ligar sistemas antigos com sistemas em tempo real e de incorporar algoritmos para criar consultores robóticos que apoiam os clientes a qualquer hora. O mais importante será usar infra-estruturas das GAFA para oferecer a experiência, acedendo, por exemplo, a tecnologias de reconhecimento de voz como a Alexa da Amazon e a Siri da Apple.

Abraçar a segurança para reduzir a exposição e defender os clientes de ciber-riscos, e ser a sua “estrela polar” do bem-estar ao criar mecanismos que protegem os seus dados digitais.

Implementar capacidades de mudança e de crescimento ágeis.

Os bancos podem fazê-lo criando ambientes operacionais e mudando/configurando processos de gestão que apoiam e garantem um desenvolvimento célere e contínuo do software.

As fintechs, com todo o espectro de produtos, como a Betterment e a Trim, estão a oferecer consultores robóticos ou bots que procuram ineficiências nas contas.

LIGAR PLATAFORMAS A ECOSSISTEMAS
Uma das bases do sector bancário como Living Business é a sua plataforma bancária aberta que acolhe parceiros e fornecedores plug-and-play, cruza os sectores necessários para satisfazer os clientes e funciona com ecossistemas de terceiros – tudo para oferecer aos consumidores serviços ainda mais hiper-relevantes. São relações fortes que o banco alimenta com parceiros, ligando-o a capacidades e serviços mais vastos, incluindo:

Produtos financeiros novos ou alternativos de valor para os clientes, normalmente estimulados por fintechs e outras inovadoras do sector. Soluções prontas das GAFA que oferecem novos modelos de interacção através de ferramentas como acesso plug-and-play, reconhecimento de voz, módulos de tecnologia cognitiva e mais. Sob o novo modelo de negócio, as GAFA serão o veículo para os bancos e servirão de expositores para os produtos e serviços bancários que são reformulados e preparados para os seus canais.

Agrupar experiências financeiras e não financeiras, incluindo serviços vivos e a Internet das Coisas. Uma gama abrangente de fornecedores de conteúdos, como os que oferecem notícias actualizadas, meteorologia, bolsa, análises e não só. Fornecedores de serviços que acrescentam valor – de ecossistemas existentes (como o QuickBooks da Inuit para facturação e contabilidade de pequenos negócios) a MOOCs (Massive Open Online Courses) que oferecem cursos online.

Criadores de equipamentos aos quais a banca como Living Business se pode querer ligar e com os quais pode co criar serviços e experiências.

Living Services existentes, como Citymapper, Strava e IFTTT, entre muitos outros. A abertura do sector bancário e as API são o elo de ligação entre diversos ecossistemas. Os modelos de partilha tendem a concentrar-se na criação de novas experiências de utilizador através de um serviço ou produto, ou de acesso a dados. Algumas API ficarão disponíveis gratuitamente de acordo com mandatos normativos; outras serão oferecidas voluntariamente mediante subscrição como parte da estratégia de crescimento de receitas. Embora as API não sejam o único elemento de ligação entre diversos ecossistemas (aplicam-se outras tecnologias como blockchain e contratos inteligentes), representam um ponto de partida disponível para os bancos. A chave será a capacidade de criar um acesso em tempo real aos parceiros certos e às API com o intuito de abordar as necessidades de determinados segmentos e nichos de clientes.

MANTER UMA ORGANIZAÇÃO LÍQUIDA
Uma cultura resiliente e fortemente integrada com vitalidade incorporada que abraça a mudança sem medo será a base que manterá o sector bancário como Living Business em sintonia com a economia digital em mudança. À medida que os modelos de negócio passam de transaccionais e manuais para mais experimentais e tecnológicos, são importantes quatro objectivos:

Uma experiência de colaborador excepcional, envolvendo e capacitando os colaboradores com estruturas organizacionais, ferramentas digitais e motivações significativas para abordar as necessidades dos clientes, mudando para conselhos valorizados e criando distinções no serviço.

Uma abordagem centrada no cliente, apontando estratégias organizacionais para mais ideias e contribuições que apoiam vantagens competitivas.

Uma estrutura organizacional mais orientada para projectos que alinham tempo, talento e investimento para “mudar o negócio”, enquanto a maioria das actividades que “gerem o negócio” se tornam automáticas.

Uma cultura que encoraja a inovação em todos os níveis, guiando a mudança organizacional do banco e os esforços de desenvolvimento de talento.

Para os bancos, atingir características organizacionais tão ágeis exige mudanças radicais. Significa alinhar o conjunto certo de competências principais com talento freelancer e automatização inteligente a fim de aumentar as pessoas e os processos. Banqueiros recentemente inquiridos pela Accenture afirmam que 16% da sua força de trabalho é composta por freelancers e 30% esperam que a utilização desses colaboradores aumente para mais de 51% no próximo ano.

Com uma força de trabalho de competências humanas e não humanas, os bancos terão de ver o modelo de operações para a força de trabalho impora partir de dois ângulos:

Saber que tipo de recursos servirá o cliente e quando abordar as preferências dos clientes ao apresentar valor. Quais as circunstâncias que farão com que os bots trabalhem com mais eficácia? Como atrair os clientes de novo para a interacção humana quando querem ou precisam dela?

Gerir a força de trabalho para atingir o equilíbrio perfeito na linha de produtos, segmento, experiência ou outros critérios. Estas culturas inovadoras oferecem aos bancos tradicionais flexibilidade para funcionarem como startups com coragem para regenerarem os seus modelos de negócio e as propostas aos clientes numa base rápida e contínua.

O VALOR POTENCIAL EM RISCO

Tornando-se hiper-relevante e ágil, o sector bancário como Living Business posicionar-se-á para melhorias nas receitas e nos custos. Análises da Accenture indicam que os bancos digitais que aproveitam a liderança podem aumentar as receitas no mínimo 30% até 2022. Os que ficam para trás e não conseguem tornar-se Living Business podem esperar um crescimento de receitas de 6% nos próximos cinco anos, em resultado de mais disrupção das GAFA e das fintech, além de outros bancos digitais de sucesso. O crescimento para os que ficam para trás será ainda prejudicado pela pouca capacidade de obter receitas de serviços digitais e não financeiros “deles” e de aproveitar as oportunidades de receitas das “GAFA”.

Em relação aos custos, a transformação “fígital” não é, por si só, significativa. Dependendo do perfil do ponto de partida de um banco pode reduzir os custos de distribuição de 10 a 30%. É uma vantagem que poucos podem ignorar.

ONDE OS BANCOS NUNCA FORAM

À medida que os limites dos bancos se tornam mais permeáveis, ser relevante para lá da banca torna-se mais importante. O sector bancário como Living Business oferece uma base para ajudar a melhorar os seus negócios consultivos de alto valor e oferecer acesso a novos mercados com os serviços das “GAFA” de formas fidedignas. Chegou a altura de olhar para este modelo, numa era em que a disrupção digital está a impelir sérias mudanças nos bancos. Com vitalidade e resistência integradas nas suas operações e uma força de trabalho constituída por humanos e robôs, o próprio banco torna-se uma organização líquida. Aprende, decide, responde e regenera rápida e continuamente o seu modelo de negócio para ser hiper-relevante.

Estudo publicado na revista Executive Digest n.º 140 de Novembro de 2017