«Prefiro arrepender-me por ter arriscado, do que por não ter tentado» Nuno Teles

Para trás ficam 14 anos de ligação ao grupo Heineken, onde assumiu sempre funções ligadas ao marketing, começando em Lisboa, na Central de Cervejas e Bebidas, e com escalas em Amesterdão e no Brasil, onde foi director de Marketing, entre 2010 e 2014. Sob a sua liderança, a Heineken cresceu 50% no Brasil, passando a ser uma das maiores marcas premium importadas. A mudança para a Diageo, no início deste mês, é mais um passo de gigante na carreira de um gestor, licenciado pela Universidade Católica Portuguesa e com cursos executivos no IMD, Suíça, e Harvard, EUA. Foi na Central de Cervejas e Bebidas, onde esteve de Outubro de 2004 a Julho de 2010, que se iniciou nas bebidas, onde chegou a director-geral de Marketing e membro da Comissão Executiva. Foi também por via da Central que começou a sua relação com a Heineken. Antes, de 2002 a 2005, foi director da Lacoste em Portugal e gestor de um conjunto de empresas familiares ligadas à representação de marcas internacionais como a Nike, DNKY ou Chopard. E foi neste grupo, para onde transitou vindo da Direcção de Comunicação da ONI, que lançou o primeiro projecto de raiz, a marca Helvetica. As luzes da ribalta não o cegaram, nem retiraram a modéstia. «Por vezes, o sucesso leva-nos a pensar que tudo pode ser controlado por nós, mas esse é o maior erro», explica.

O que é para si o risco?
É a probabilidade de insucesso de determinado investimento. Ao pensar no verdadeiro significado das coisas, gosto de ir mais fundo e olhar para a definição padrão de um bom dicionário: “Risco é a probabilidade de insucesso de determinado empreendimento, em função de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende exclusivamente da vontade dos interessados.” Todos estamos bem cientes que a probabilidade de insucesso leva ao conceito de quanto maior o risco, maior a rentabilidade. Aprendemos na universidade que um depósito a prazo tem menos risco do que comprar uma acção, porque num depósito a prazo o capital inicial está sempre garantido. Por o risco ser maior na compra de uma acção, a rentabilidade desse investimento é bem superior Mas o que eu gosto mais nesta definição é o facto de não termos total controlo da situação e isso afectar a análise de risco. Por vezes, o sucesso leva-nos a pensar que tudo pode ser controlado por nós, o que é o maior erro que podemos fazer na vida. Sempre, e em qualquer situação, vamos ser confrontados com eventos que não estamos à espera e um bom administrador tem que ter cenários alternativos, coragem para enfrentar o risco e arriscar.

Os portugueses são avessos ao risco?
Não acho. Vejam-se os casos de Belmiro de Azevedo, que criou a primeira cadeia de hipermercados em Portugal com escala nacional, ou Soares dos Santos, primeiro com a joint-venture com a Unilever e depois com a internacionalização do negócio de retalho, ou António Champalimaud, que várias vezes reconstruiu o seu império.
Mas é difícil generalizar o conceito de arriscar. Uma grande maioria da população é avessa ao risco e poucos se afirmam como audazes. No entanto, acho que não há povo mais valente do que o português. O que é algo que guardamos dos tempos dos Descobrimentos, em que, sem medos, entrávamos em caravelas e velejávamos por mares nunca antes navegados. Acho que ainda hoje temos essa atitude nos negócios. Quando comparo com outras nacionalidades, o português é mais arrojado e procura sempre descobrir novas soluções. JF Kennedy usava muitas vezes uma frase de George Bernand Shaw, que queria homens que olhassem para a realidade e vissem algo nunca antes visto. E que perguntassem: por que não? Acho que os empresários portugueses têm essa atitude, de se perguntarem por que não? E inovarem.

E os bancos?
Bom, sei que não vou ficar com muitos amigos na Banca ao afirmar que os bancos são avessos ao risco, mas infelizmente acho que o trabalho dos bancos é passarem o risco para os empresários. Estive envolvido numa operação de capital de risco, há cerca de 17 anos, e tive a minha primeira grande frustração com o sector financeiro. Apercebi-me que o capital poderia ser da banca, mas o risco seria todo do empresário, mesmo sendo o banco remunerado a taxas de alto risco. A lógica seria de todo o upside ser a partilhar pelo banco e pelos accionistas, ou seja, um verdadeiro investimento em equity, mas se as coisas corressem mal e a rentabilidade caísse, então aí a banca teria sempre algo garantido e o accionista teria que entrar com os seus activos. Acho que esta lógica da banca tem pouco de capital de risco.

O risco é maior quando se tem que decidir em ambiente multinacional?
Sim, claro. Porque numa multinacional trabalhamos em ambiente matricial e temos mais stakeholders a nível global e regional com quem o CEO de determinada operação de um país tem que interagir. É determinante alinhar expectativas e garantir que a equipa global e regional está de acordo com o risco inerente a uma decisão importante. Nos EUA decidimos, em 2015, investir na “Major League Soccer” com a Heineken. Foi um investimento de dezenas de milhões de dólares a médio prazo e foi crucial partilhar o risco com o presidente da Região Américas e com a equipa executiva mundial. Todos acreditámos que futebol na América será o desporto do futuro, que nos iria permitir estabelecer uma ligação emocional com o consumidor hispânico, que gosta da marca e de assistir a um bom jogo de futebol no Novo Mundo.

Já tomou uma decisão arriscada?
Sim, no Brasil, em 2010, quando tivemos que focar parte dos recursos na marca Heineken e garantir o mínimo em Kaiser e Bavaria. Hoje, olhando para trás, foi claramente a decisão correcta, mas na altura foi uma decisão de risco, dado a empresa ter uma receita de quase 1,5 mil milhões de euros, sete fábricas de cerveja em todo o país, e de a marca não representar mais do que 5% das receitas. Caso não conseguíssemos o crescimento esperado, não conseguiríamos amortizar os custos fixos que tínhamos na estrutura. Mas determinante foi o facto de todos acreditarmos que seria possível fazer a diferença e criar um segmento que praticamente não existia, o das marcas premium importadas.

E já se arrependeu de não ter arriscado?
Prefiro sempre arrepender-me por ter arriscado, do que por não ter tentado. Mas tenho exemplos de inovação disruptiva que não avançaram e em que eu acho que poderia ter arriscado mais. Nos EUA não avançámos com um lançamento de uma máquina de cerveja à pressão para ter em casa. Há conceitos mais difíceis, como ter todos os stakeholders alinhados, ou por se tratar de um novo modelo de negócio, ou porque a estratégia é talvez avançada para a época. Nesses casos é necessário ser resiliente, pensarmos por nós e lutarmos pelo que acreditamos, mas garantindo que todos os stakeholders estão envolvidos.

Artigo publicado na revista Risco n.º 8 de Primavera de 2018.