O sucesso não acontece por acaso
Em Nova Iorque por Justus O’Brien e Kim Van Der Zon, Egon Zehnder International, e Ulrike Mertens, The Focus
Com a segunda e terceira geração envolvidas activamente no negócio, a The Estée Lauder Companies é hoje uma empresa cotada na bolsa que vale seis mil milhões de euros. William P. Lauder, presidente executivo da empresa e neto da lendária fundadora Estée Lauder, falou com a The Focus sobre os desafios de equilibrar a herança empresarial da empresa com as exigências de um mercado global e a visão a longo prazo da família Lauder com as pressões a curto prazo de Wall Street. A Executive Digest reproduz a entrevista.
Ao longo dos últimos 60 anos, a The Estée Lauder Companies cresceu de um pequeno negócio familiar para uma empresa global de seis mil milhões de euros. Como conseguiram aproveitar a vantagem de ser uma empresa familiar para estimular o crescimento fenomenal?
William Lauder: Primeiro, a nossa vantagem competitiva é obtida através das pessoas e do apoio que damos à imaginação delas. Segundo, como fomos uma empresa dominada e controlada por uma família durante um certo período de tempo, isso permitiu-nos ter paciência do ponto de vista dos investimentos – vemos os nossos investimentos em termos de décadas, não de trimestres.
Em 2007, numa conferência de investidores, uma analista de acções disse: «Como o presidente e o CEO são membros da família e accionistas, não cremos que os seus interesses a longo prazo estejam em linha com os interesses dos accionistas externos.» E definiu «accionistas externos de longo prazo» como pessoas que mantinham as acções durantes três trimestres. Olhei para ela e disse: «Quero dizer a todos nesta sala que a nossa definição de “longo prazo” é 10 anos.
Para nós, três trimestres é ontem. Se os seus horizontes são curtos, tudo bem, mas para que não haja mal entendidos, não é disso que estamos a falar quando falamos de investimentos a longo prazo. A nossa visão a longo prazo permitiu-nos criar uma cultura de empreendedorismo e de pertença.»
Que vantagens é que essa mentalidade trouxe à empresa?
William Lauder: A nossa paciência permitiu-nos apoiar ocasionalmente marcas para além do que as empresas cotadas normalmente fazem. A nossa visão a longo prazo permitiu-nos criar uma cultura de empreendedorismo e de pertença. Encorajamos o pensamento empreendedor. Encorajamos a criatividade, a imaginação e a energia que surgem de ideias únicas, damos-lhe apoio e investimos nelas. Até onde nos é possível, os poucos membros da família na empresa de mais de 30 mil colaboradores tentam fazer com que todos se sintam parte de uma família alargada. Depois de incutirmos isso no nosso ADN ao longo do tempo, criámos, creio, uma vantagem competitiva sobre muitas das nossas concorrentes directas.
Como mantêm esses valores?
William Lauder: Temos muitos colaboradores antigos em muitos níveis diferentes que são leais por causa da forma como foram encorajados e estimulados. E eles, por sua vez, praticam esses valores com as pessoas que fazem parte das suas organizações. Quando procuramos candidatos a um emprego, um dos elementos mais importante é a personalidade. Já tivemos pessoas brilhantes que não adaptaram a personalidade à cultura da empresa.
Como descreveria o tipo de personalidade que choca com a cultura da Estée Lauder Companies e com o estilo de liderança que prefere?
William Lauder: Os cowboys e heróis solitários que tomam decisões de alto risco sem consultarem ou colaborarem com os seus pares ou que, do ponto de vista da liderança, adoptam o estilo de ditador. Isso não faz parte da nossa cultura. O nosso estilo é inclusivo, e não de comando e controlo. Sentimos que a colaboração, o chamar as pessoas para tomar uma decisão e apoiá-las nas decisões, é vpreferível a uma abordagem mais direccionada.
Como é que a “personalidade” é usada nas aquisições?
William Lauder: Na maioria das nossas aquisições, compramos directamente aos fundadores, por isso analisamos a personalidade subjacente do fundador. Tal como qualquer grande empresa que compra outras empresas, temos um registo misto no que toca a manter a presença de fundadores. Em alguns casos, continuamos a ter os fundadores envolvidos.
Quando os empreendedores se encontram de súbito a trabalhar para uma empresa com um salário, alguns permanecem motivados, alguns precisam de ser motivados e alguns dizem apenas: «Estou fora. Vou fazer outra coisa.» Se as pessoas conseguem contribuir e ao mesmo tempo sentirem-se confortáveis, então podem ter sucesso na empresa.
Com cinco elementos da família em posições executivas, vê alguma diferença entre as oportunidades que lhe são apresentadas face a pessoas de fora?
William Lauder: Somos uma meritocracia. O sucesso na nossa empresa não se baseia num nascimento ou nome, mas na capacidade de desempenho. Nem todos os elementos da nossa família estão no negócio. Isto é um testemunho para os nossos pais. Deixaram-nos ter sucesso no que queríamos em vez de nos dizerem que tínhamos de trabalhar aqui.
Até que ponto ajuda ter elementos da família envolvidos no negócio, em termos de preservar e manter a cultura?
William Lauder: O toque pessoal que certos elementos da minha família conseguem trazer para o negócio é importante. Mas vai para além das marcas: alguns dos nossos maiores parceiros de retalho na América do Norte são retalhistas controladas por famílias com os seus nomes da porta: Dillard’s, Belk e Nordstrom.
As relações pessoais que temos com estas empresas controladas por famílias são parte do que faz com que tenhamos sucesso com elas, como temos com a Macy’s.
O que motivou a decisão de cotar a empresa em Bolsa, em 1995?
William Lauder: Todas as empresas como esta têm diferentes razões e caminhos a seguir no processo de propriedade. Entrar na bolsa deu a vários membros da família, que não se queriam limitar à empresa, uma forma de capitalizarem e diversificarem os seus próprios interesses financeiros. E deu aos que queriam ficar a oportunidade de o fazer. Agora permitiu a muitos milhares de colaboradores em todo o mundo participarem financeiramente no sucesso da nossa empresa.
Que diferenças vê na forma como a empresa operava quando era unicamente familiar e agora como uma empresa familiar cotada na Bolsa?
William Lauder: Passar para a Bolsa mudou a forma como gerimos a empresa, porque temos de tomar e reportar decisões sobre coisas como práticas de dividendos. São pagos trimestralmente ou anualmente? Quais os pagamentos de dividendos e quais as directrizes sobre o assunto? Onde queremos estar no espectro entre uma empresa de crescimento e uma empresa de rendimento? Esse processo de decisões permitiu a todos encontrar o seu próprio nível natural de interesse económico na empresa. Mas esse processo é complicado porque tem de lidar com analistas de vendas e accionistas externos.
Qual foi a parte mais difícil da transição?
William Lauder: Diria que os primeiros quatro ou cinco anos da digestão da Sarbanes Oxley e tudo o que esteve envolvido nesse processo. Todas as empresas privadas deveriam passar por essa disciplina, não necessariamente para se prepararem para entrarem na bolsa, mas para uma boa gestão.
Até que ponto, como uma empresa familiar na bolsa, têm de cumprir as mesmas directrizes governamentais que uma empresa totalmente privada na bolsa?
William Lauder: Existem regras e isenções da New York Stock Exchange e da SED para as empresas com um número reduzido de accionistas. Gerimos a nossa empresa de acordo com todos os grandes princípios. O nosso comité de auditorias está autorizado a ter as mesmas responsabilidades que possuem as outras empresas cotadas na bolsa. Temos um Comité de Nomeações e Questões da Administração com os seus papéis e responsabilidades e um Comité de Compensações com os seus papéis e responsabilidades.
Estes são os três comités activos da administração que exercem muita influência na gestão da empresa. O nosso Comité de Auditorias é constituído apenas por directores externos que cumprem todas as qualificações de independência. Nos outros dois, temos uma maioria de directores independentes. Qualquer empresa controlada por uma família, mesmo sem estar cotada na bolsa, deve passar por estes passos para proteger os sócios minoritários.
A não ser que seja uma empresa totalmente controlada por um indivíduo, alguém é sócio minoritário, independentemente de falarmos de uma minoria de 49,9% ou de 0,1%. Os seus interesses devem estar representados. A minha missão é certificar-me de que tomamos decisões que são do melhor interesse para todos os accionistas.
O que pensa sobre ter famílias no Conselho de Administração e que tipo de critério têm, enquanto família?
William Lauder: Efectivamente, existem quatro membros da família na Administração e isso não é privilegiado.
Poderá tornar-se um problema com a próxima geração, com uma população maior, se todos estiverem interessados?
William Lauder: Talvez, mas estamos longe disso. Qualquer empresa familiar grande tem de ser gerida como se estivesse na bolsa, mesmo que não esteja. Se é privada, sugiro que, apesar de não ter uma maioria de directores externos, deva ter directores externos suficientes, com influência suficiente para dar um ponto de vista diferente e para trazer experiência.
Um director tem de acrescentar valor real a uma empresa. Perguntamos que tipo de experiência ou conhecimentos traz um director para a Administração e que seja necessário na empresa. Pode ser experiência regional, experiência em categorias, distribuição, legal ou financeira. Perguntamos como essa experiência é uma mais-valia para a empresa, principalmente com accionistas significativos, quer sejam membros da família ou não.
Quais as vantagens únicas de um ter um director independente numa Administração que inclui vários membros da família que controla a empresa?
William Lauder: Muitas vezes os membros das famílias têm uma certa forma de gostarem uns dos outros e há uma certa lógica na forma como falam de algumas coisas. Uma pessoa de fora, com um ponto de vista diferente, pode dizer: «Sabem, é interessante a forma como estão a pensar, mas pensem antes assim.» Por isso a discussão não se limita a um «bem, vocês foram maus para mim quando éramos pequenos por isso vou dizer-vos sempre que não». É fazer o que está certo para a empresa.
A parte cultural revela se a família acolhe e encoraja, ou não, opiniões externas, como as processam e como lidam com elas. Se uma pessoa precisa de opiniões externas importantes, então tem de estar preparada para a ouvir, para a digerir e para a discutir. E numa questão em particular a pessoa pode dar voz às suas preocupações e uma pessoa de fora pode encontrar uma solução que funciona para todos. Depois existe a abordagem em que todos os membros da Administração têm opinião, mesmo que tenham acções ou nome.
Vocês lidaram com um dos grandes desafios das empresas controladas por uma família – a questão de trazer um gestor de fora. Em 2009, Fabrizio Freda, o segundo líder da empresa a não pertencer à família, sucedeu-lhe no cargo de presidente e CEO. O que podem as outras empresas familiares aprender com as vossas experiências nesta questão?
William Lauder: Ter um CEO que não pertence à família envia uma mensagem a todos dentro e fora da empresa, de que procuramos resultados e a capacidade de liderar a empresa, independentemente da família em que nasceu. Afirma que há oportunidades para todos os que sejam inteligentes e capazes de se tornarem líderes na empresa.
O que foi tido em conta na hora de decidir contratá-lo?
William Lauder: Estava no cargo de CEO há cinco anos. Ser CEO de uma empresa cotada nos Estados Unidos de hoje não é o mesmo que era há uns anos atrás. Citaram-me a dizer que, no mundo de hoje, ser CEO de uma empresa cotada é uma sentença. Ser CEO de uma empresa controlada por uma família é uma sentença perpétua.
Algumas pessoas gostam, outras não; mas acabamos por ser um hamster dentro de uma roda, e só conseguimos fazer as coisas até ficarmos cansados e pararmos de correr. Creio que precisava de alguém com quem pudesse liderar esta empresa nos próximos anos. Conhecia as pessoas que estavam na área e queria dar uma vista de olhos nos gestores independentes, alguém que pudesse acrescentar algo à nossa equipa e nos ajudasse a ter um melhor desempenho.
Que conhecimentos e capacidades trouxe para a empresa?
William Lauder: O Fabrizio passou uma grande parte da sua carreira na P&G, uma empresa de bens de consumo. A P&G é conhecida pela sua eficácia e disciplina em áreas como o conhecimento dos clientes, enquanto nós somos uma empresa mais empreendedora, impulsiva, preparar-apontar-disparar. No nosso sector, vivemos com um pé no mundo da moda e outro pé no rápido mundo dos bens de consumo. O mundo rápido dos bens de consumo é apontar-apontarapontar; voltar a apontar e finalmente acertar.
A moda é vai-vai-vai! E como a moda se move rapidamente, não podemos ser a história de ontem ou do ano passado. Fomos muito bons nesse aspecto e menos bons a prepararmos a probabilidade de sucesso. Sempre senti que precisamos de obter mais informações sobre os clientes, conhecê-los melhor e compreender o que pode ter sucesso em vez de apostarmos no vermelho ou no preto e em probabilidades.
À medida que se aproximam do modelo do mundo rápido dos bens de consumo, com a estratégia de agir rapidamente de forma a dar aos clientes o que querem – em vez de os inspirar ao dar-lhes algo que eles nem sabiam querer – arriscam-se a perder alguma dessa herança empresarial?
William Lauder: Não estamos a tentar afastar-nos disso, estamos a tentar aumentar a disciplina. O que permite que Fabrizio trabalhe tão bem com a equipa e comigo é que ele compreende e respeita profundamente as coisas e valores que transformaram a nossa empresa naquilo que ela é – imaginação, criatividade e empreendedorismo. E ele traz enfoque e disciplina em certas áreas onde talvez estivéssemos desconcentrados.
No início estávamos a trabalhar num projecto que o entusiasmava e fiz com que ele o liderasse porque pensei que dessa forma iria aprender mais sobre a empresa. Sugeri que me convidasse apenas para projectos em que ele quisesse que eu estivesse presente e que lhe daria uma ajuda em privado. Tivemos uma reunião e depois ele disse-me que não tinha gostado muito do que tinha sido apresentado. Disse-lhe: «Também não gostei.
Mas o orador tem dois pares que são igualmente capazes. E não vejo porque não possas ir falar com cada um deles, dar-lhes as mesmas informações e ver o que eles inventam.» Duas semanas mais tarde mostrou-me uma apresentação de uma dessas pessoas disse-me o quanto havia gostado. Segundo ele: «Na P&G isto levaria 18 meses e teria atrás de si 180 páginas de dados. Aqui o assunto ficou tratado em duas semanas.» Respondi-lhe: «Sim, fazemo-lo a toda a hora.» Disse-me: «Falaste muita vez da criatividade e da imaginação aqui dentro. Percebi a vantagem competitiva que isso representa para a nossa empresa.»
Como é que o seu pai e o seu tio se envolveram na contratação e integração de Freda?
William Lauder: O Fabrizio passa muito tempo com os dois e comigo e com o meu pai quando quer falar de uma direcção geral ou sobre coisas que vê. Todos tentamos arranjar uma forma de chegarmos ao mesmo sítio e de atingir um determinado nível de conforto. O Ronald também tem as suas próprias opiniões sobre certas coisas e partilha-as connosco, individual ou colectivamente. Todos temos o compromisso de chegar a um consenso em que concordamos ou reconhecemos que há mais a ser discutido ou assimilado antes de chegarmos a uma conclusão.
Esse compromisso para com um consenso ajuda a assegurar a continuação do negócio como uma empresa de família?
William Lauder: Certamente existem exemplos de empresas familiares que tiveram problemas porque, no fundo, as diferentes facções da família não estiveram em acordo. Todos estamos empenhados no facto de termos uma excelente empresa, que nos deu oportunidades extraordinárias e não queremos estragar isso.
Existe alguma fórmula especial para resolver as diferenças?
William Lauder: Não existe uma receita secreta, apenas trabalho árduo. Sentarmo-nos com todos individualmente, ouvindoos e sabendo o que pensam. Ocasionalmente, envolve algum desacordo. Um membro da família pode dizer: «Deixem-me explicar porque é que a ideia não me entusiasma.» E logo vemos.
Como equilibram a tradição e as compensações na empresa – a tradição e paixão dos fundadores e a renovação que surge com as gerações subsequentes?
William Lauder: A melhor coisa que qualquer empresa familiar pode fazer pelas gerações futuras é definir padrões com os quais todos os membros da família concordam. A geração que controla deve definir os padrões antes que os membros mais velhos da geração seguinte saiam da universidade ou criem expectativas em relação a trabalhar na empresa.
Independentemente da quantidade de primos, tias ou tios, o mais velho da geração seguinte só se torna exequível para trabalhar na empresa após ter obtido experiência noutro local. Devem existir directrizes gerais de quais são os critérios – o que se qualifica como experiência relevante, quantos anos, etc.
Apesar de 60 a 90% das empresas do mundo serem negócios familiares, a maioria mantêm-se sob o controlo da primeira geração. A Estée Lauder Companies vai agora na terceira geração, com a quarta a aproximar-se. Será que se tornará cada vez mais difícil manter a empresa coesa com as próximas gerações, quando existirem cada vez mais membros da família a ter em conta?
William Lauder: Na minha geração, três em cada quatro de nós estão envolvidos no negócio. O meu irmão escolheu outro caminho, mas creio que ele tem um certo nível de ligação para com a empresa. Talvez se torne um desafio quando chegarmos à próxima geração, quando teremos primos que não se conhecem tão bem como nós ou que tenham idades mais afastadas.
Teremos de esperar para ver. Com o tempo, o verdadeiro desafio será se vamos ou não passar de uma empresa familiar com uma família activa na gestão para uma empresa controlada pela família sem o envolvimento na gestão. Ainda não sabemos, porque a geração seguinte é ainda muito nova. E isso pode levar a decisões no futuro que sejam diferentes das decisões tomadas há vinte e tal anos.
Mas ainda não chegámos a esse ponto e ainda é demasiado cedo para tomar uma decsa que seja prática e não teórica. Entretanto continuamos a vender muitos batons, muitos perfumes, muitos cremes e continuamos a vender a aspiração de beleza a muitas mulheres por todo o mundo. Isso é que é importante.
William Lauder
Neto da fundadora da empresa Estée Lauder e filho de Evelyn e Leonard A. Lauder, William P. Lauder é presidente executivo e presidente da administração da The Estée Lauder Companies. Entrou na empresa em 1986 como director regional de marketing da Clinique USA. Como vice-presidente e director-geral e mais tarde presidente da Origins, foi líder da introdução e desenvolvimento desta marca de lifestyle nos EUA. Sob a sua direcção na Clinique Laboratories, a Dramatically Different Moisturizing Lotion da Clinique tornou-se o melhor cosmético de prestígio nas cadeias de lojas dos EUA.
Lauder foi determinante para aumentar a quota de mercado da marca na categoria dos cuidados do cabelo, liderando o lançamento do Clinique Simple Hair Care System. Também foi presidente do grupo The Estée Lauder Companies e da Clinique Worldwide e, em 2003, tornou-se director de operações da The Estée Lauder Companies.
Em Julho de 2004 sucedeu a Fred H. Langhammer como CEO da empresa e foi sucedido por Fabrizio Freda que, tal como Fred Langhammer antes dele, não era membro da família. Lauder pertence ao Conselho de Administração da Universidade da Pennsylvania e da Trinity School em Nova Iorque.
Um ícone cultural
Num sector conhecido pelas mudanças bruscas no mercado e empreendimentos de curto prazo, a The Estéeu Lauder Companies é agora uma líder de mercado e comercializa cosméticos de qualidade, maquilhagem, fragrâncias e produtos para o cabelo.
Fundada em 1946 por Estée Lauder e pelo seu marido Joseph, a empresa vende hoje os seus produtos em mais de 150 países e territórios. No ano fiscal de 2010, as vendas em bruto renderam 5,8 mil milhões de euros e as receitas foram de 360 milhões de euros.
Com cerca de 31 mil colaboradores espalhados por todo o mundo, a empresa inclui marcas conhecidas como Estée Lauder, Aramis, Clinique, Origins, Tommy Hilfiger, MAC, Donna Karan, Aveda, Michael Koris e Sean John.