Apostas Estratégicas

Mais cedo ou mais tarde, a maioria dos líderes empresariais globais terão de colocar a sua empresa em risco. Eis como fazê-lo com sucesso.

Como Andrew Liveris descobriu, um CEO que embarque numa aposta estratégica espera ter de enfrentar uma série de testes difíceis que se podem estender por vários anos, limitando a resolução e a criatividade de todos os envolvidos. Esses testes começaram na Dow Chemical em 31 de Dezembro de 2008, dois dias antes da assinatura do acordo com a PIC, quando o governo do Kuwait recuou abruptamente, pondo em jogo todos os planos de Liveri. «Ficámos chocados com as notícias e foi totalmente inesperado tendo em conta as aprovações que já havíamos recebido e o comportamento, acções e promessas dos nossos parceiros», disse Liveris na altura.

Assim que a base financeira do acordo ficou destruído e outros factores importantes começaram a tremer, a maioria dos analistas esperava que a Dow Chemical desistisse do acordo e recuasse. Mas Liveris estava encurralado. Recuar na altura seria uma derrota pessoal e colocaria a Dow numa difícil situação legal. O contrato com a Rohm & Haas estava mais que definido e os seus líderes não iriam desistir. Também era um acordo de capital e não era fácil encontrar em 2009 um substituto para o investimento prometido pela PIC. Mesmo em tempos normais, os investidores muitas vezes temiam comprometer dinheiro numa aposta estratégica, mas na altura (quando os mercados de capitais lidavam com a pior crise financeira em 65 anos e o sistema financeiro entrava em colapso) o seu medo era ainda maior. Tanto os mercados de dívidas como as empresas estavam paralisados e os mercados de acções estavam em queda livre, descendo 60%. Entretanto, as próprias acções da Dow, que estavam a 22 euros cada acção quando foi anunciado o acordo com a Rohm & Haas no Verão de 2008, caíram para 5 euros cada acção em Março de 2009 e Andrew Liveris enfrentava a perspectiva de uma descida nas classificações da Standard & Poor’s e da Moody’s.

Liveris tinha de fazer com que a administração se comprometesse para com o acordo, descobrindo novas fontes de financiamento e convencendo os mercados de capitais de que a estratégia da Dow havia atingido uma lomba de estrada e não um muro. Lidar com estas questões testou a capacidade de liderança de Liveris. Ele precisava de reunir a sua própria força e perseverança mental e projectar convicção sobre os méritos da mudança que havia apoiado. Teve de persuadir administradores, investidores institucionais, analistas do Wall Street e analistas das agências de rating de que a via que havia escolhido ainda era correcta e viável. Também teve de ter recursos e imaginação para descobrir soluções, incluindo fontes alternativas de financiamento.

No final, Liveris teve sucesso. Manteve os directores actualizados, convenceu as agências de rating a manter a classificação da empresa no investimento e obteve financiamento alternativo de Warren Buffet e de dois membros da família Rohm & Haas. E o acordo foi efectivamente transformador; a combinação Dow-Rohm & Hass fez com ambas melhorassem o seu desempenho, mais do que era esperado individualmente. Actualmente, os químicos especiais perfazem cerca de dois terços das receitas da Dow (era 50% antes da fusão) e Liveris afirma que quer chegar aos 80%. Os mercados de capitais agiram de forma positiva. O acordo foi assinado em Julho de 2009 e em Janeiro de 2010 as acções da Dow estavam acima dos 21 euros. Matthew Norris, um gestor de portefólios e director de pesquisas na empresa de gestão de investimentos Waddell & Reed, revelou numa entrevista que a transição da Dow «significa uma empresa com um crescimento mais rápido e que merece um múltiplo mais alto». Liveris afirmou numa conferência de investidores em Nova Iorque em Dezembro de 2009 que a Dow podia voltar aos níveis históricos de 3,3 euros por acção em 2012.

Como exemplo de pensamento estratégico, o acordo da Dow é de grande importância. Representa o tipo de desafio que cada vez mais empresas enfrentarão no futuro. Liveris e a sua administração colocaram a empresa em risco porque compreenderam que o ambiente global que afectava o sector dos químicos estava em rápida mudança que seriam forçados, mais cedo ou mais tarde, a mudar também. Ficariam numa melhor posição se encontrassem uma forma de estar na vanguarda desta mudança inexorável, mesmo que isso significasse colocar a empresa em risco.

Talvez não fosse preciso um génio para perceber que os químicos se iriam tornar menos rentáveis, tendo em conta as concorrentes novas de países emergentes e ricos em recursos no sector; o verdadeiro génio estava numa passagem rápida para um novo modelo de negócios e a aquisição e utilização das capacidades necessárias antes que as concorrentes aceitassem ou acordassem para esta realidade.

O exemplo da Dow Chemical é instrutivo por outra razão; mostra a incerteza inerente que os líderes enfrentam mesmo depois de fazerem uma aposta estratégica. Liveris teve de executar o acordo com a Rohm & Haas sob condições que nem ele, nem ninguém, teria imaginado – um sistema financeiro global virado de pernas para o ar.

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